面接評価シートの作り方｜評価項目の型・5段階基準・記入例まで

「面接には社長と現場の責任者、それに私が入っています。終わったあと3人で話すんですが、だいたい意見が割れるんですよね」

面接の体制をうかがうと、よく聞くお話です。3人とも真剣に見ているのに結論が割れ、判断が翌週に流れてしまいます。

面接官の間で意見が割れること自体は、問題ではありません。問題なのは、割れた理由を言葉にできないことです。同じ受け答えを聞いていたのに、それぞれが違う部分を見ていたという状態では、回数を重ねても評価の精度は上がりません。そこで使うのが、面接評価シートです。評価項目と段階の意味をあらかじめ紙に落としておけば、面接官が違っても同じ物差しで判断できます。

評価シートとは｜見極めを同じ物差しに揃える1枚

面接評価シートとは、面接で何を見るかという「評価項目」と、どの状態なら何点とするかという「評価基準」を事前に決めて、1枚にまとめたものです。応募者を採点すること自体が目的ではありません。面接官ごとにバラバラだった見極めの視点を、共通の言葉に揃えることが本当の狙いです。点数をつけるのは、視点を揃えるための手段だと考えてください。

メモ用紙との違いは、「事前に決めてあるか」だけ

多くの会社では、面接中に何らかのメモを取っているはずです。ただのメモ用紙と評価シートの違いは、項目と基準を面接の前に決めてあるかどうかの一点に尽きます。

その場で思いついたことをメモするやり方だと、面接官はどうしても印象に残った部分だけを書き留めてしまいます。声が大きかった、目を見て話した、志望動機がしっかりしていた、などです。これらは応募者の一側面ではありますが、自社の採用基準に照らして重要かどうかはまた別の話になります。

事前に項目が決まっていれば、印象に残らなかった項目についても「確認し忘れた」と気づくことができます。この気づきが、二次面接での質問を組み立てる際に役立ちます。

面接評価シートがない選考で、実際に起きていること

評価シートがないと、評価が面接官の印象に頼る形になります。すると面接後の合議に時間がかかり、連絡の遅れが辞退につながってしまいます。しかも、うまくいかなかった理由が記録に残らないため、次回の選考に何も引き継ぐことができません。結果として、同じ迷い方を毎回繰り返すことになります。

評価が属人化し、記憶で合議することになる

面接が終わってから合議までの間に、面接官の記憶は思っている以上に薄れてしまいます。とくに1日に複数名を面接した日は、後半の応募者の印象が前半の応募者に上書きされることもよくあります。

そして記憶を頼りに語ると、話は自然と「全体の印象」に寄っていきます。「悪くはなかったんだけど」「うちの雰囲気に合うかどうか」といった言葉が飛び交う合議では、なかなか結論が出ません。全体の印象で語られると、反論もしにくく、賛成もしにくいからです。

項目ごとに分けて点をつけておくと、議論の対象が「この人の全体」から「この項目の評価」に降りてきます。議論の的が絞れれば、意見もしっかりと噛み合います。

判断が遅れ、志望度の高い人ほど先に抜けていく

合議に時間がかかると、当然ながら応募者への連絡も遅くなります。求職者は同時に何社も受けているため、一次面接から次の連絡まで1週間も空けば、その間に他社の選考が進んでしまいます。

ここで厄介なのは、動きの速い人ほど先に決まってしまうことです。準備がしっかりしていて志望度も高く、複数社から評価される人ほど、他社から先に内定が出ます。選考スピードが遅れると、応募者の中でも上位の人から順に取りこぼす結果になります。

評価シートは、この遅れを縮めるための道具でもあります。面接直後に各面接官が点をつけて提出すれば、合議では点数の割れた項目だけを話し合えば済みます。全員の評価が一致した項目に時間を使わずに済むため、その日のうちに結論が出ることも少なくありません。

面接評価シートの作り方｜4ステップ

評価シートの作り方は、次の4ステップです。採用基準から項目を切り出し、項目数を絞り、5段階を行動の言葉で定義して、最後に質問と紐づけます。この順番を守ることが大切です。1番目を飛ばして項目だけを先に作ってしまうと、自社の採用とは関係のない一般的なシートができあがってしまいます。

ステップ1：採用基準から評価項目を切り出す

評価項目は、ゼロから考えるものではありません。すでにある採用基準（人材要件）から切り出すのが正しい手順です。

人材要件がスキルとマインドに分かれているなら、そのうち「面接で確かめるべきもの」だけを評価項目に持ってきます。資格の有無や経験年数などは書類選考で確認できるため、面接の評価項目に入れる必要はありません。受け答えの具体性、仕事への向き合い方、チームでの振る舞い方など、面接という場でしか分からないものに絞り込みます。

採用基準そのものがまだ言葉になっていない場合は、先にそちらから着手してください。基準がないまま評価シートだけを作ると、項目が世間一般の評価項目のコピーになってしまい、結局は現場で使われなくなってしまいます。

参考記事：『採用基準の作り方｜「いい人がいない」を人材要件と5ステップで解く』

ステップ2：項目は5〜7個に絞る

作り始めると、項目はいくらでも増やせてしまいます。協調性、主体性、論理的思考力、ストレス耐性、コミュニケーション力などです。ただ、項目が多すぎるシートは現場で使われません。

理由は2つあります。一つは、面接の時間が限られているからです。1時間の面接で10項目を確かめようとすると、1項目あたりに使えるのは6分しかありません。掘り下げて聞く余裕がなくなり、どの項目も浅い確認で終わってしまいます。

もう一つは、書く負担が大きくなるからです。面接官が本業と兼務している会社ほど、記入項目が多いシートは空欄のまま提出されやすくなります。

目安は5〜7項目です。そのうち2〜3項目をどの職種でも見る全社共通のマインド要件とし、残りを職種別のスキルや適性に充てる構成が扱いやすいでしょう。項目を減らすぶん、一つひとつを深く聞いていくことが、評価の精度を上げる近道になります。

ステップ3：5段階の基準を「行動の言葉」で定義する

ここが評価シートの心臓部になります。5段階の点数をつけること自体は難しくありませんが、各段階が何を指すかを言葉で書いてあるかによって、シートの効果はまったく変わってきます。

やってはいけないのが、程度の副詞だけで書いてしまうパターンです。「5＝非常に高い／4＝高い／3＝普通／2＝やや低い／1＝低い」といった書き方です。これでは何も定義していないのと同じであり、面接官の主観がそのまま点数になってしまいます。

そうではなく、その点をつけるにはどんな受け答えが必要かを、具体的な行動レベルで書きます。基準点となる「3」を先に定義して、そこから上下を決めていくと書きやすいです。

たとえば、評価項目が「学ぶ姿勢」であれば、次のように書きます。

点	定義（この受け答えが得られたら、この点）
5	未経験の業務に自分から手を挙げ、独学した内容と結果を、経緯まで具体的に説明できる
4	指示された新しい業務を、自分なりに調べて進めた経験を具体例で語れる
3	新しいことを覚える必要性は理解しており、前職での学習経験を1つは挙げられる
2	学ぶ姿勢を一般論では語るが、自分の経験としての具体例が出てこない
1	新しいことを覚えることへの抵抗や、教えてもらえなかったことへの不満が中心になる

ここまで明確に書いてあれば、面接官が3人いても、同じ受け答えに対してはだいたい同じ点数がつきます。項目ごとにこの定義を用意するのは手間がかかりますが、一度作ってしまえば長く使い回せる資産になります。

ステップ4：評価項目と質問を紐づける

最後に、どの質問でどの項目を見るかを対応させます。項目だけがあって質問が決まっていない状態だと、面接の流れ次第で聞き漏らしが出てしまいます。

紐づけの形としては、項目ごとに「主質問1つ＋掘り下げ2つ」を用意しておくのが実用的です。主質問で経験を語ってもらい、掘り下げで「そのときどう判断したか」「結果はどうだったか」まで聞きます。この掘り下げがないと、応募者が用意してきた回答をそのまま受け取ることになり、段階の見分けがつきません。

なお、全員に同じ質問を同じ順で聞き、同じ項目で評価するやり方は「構造化面接」と呼ばれます。評価シートは、その構造化面接を紙に落とし込んだものだと考えると、位置づけが分かりやすいはずです。

参考記事：『【保存版】構造化面接とは｜質問例・評価基準と5ステップの導入手順』

参考記事：『面接の質問集｜中小企業が見極めと口説きを両立する18の質問例と評価観点』

面接の設計まで含めてどう組み立てるかは、体制によって最適解が変わってきます。「面接官が社長一人しかいない」「現場が忙しくて面接に時間を割けない」といった制約がある場合ほど、シートの項目数や運用の形を実情に合わせて設計する必要があります。現状をうかがったうえで、無理なく回る形をご提案します。

評価項目の型｜そのまま参考にできる基本セット

ここでは、地方の中小企業が中途採用で使う場合を想定して、評価項目の基本セットを挙げます。自社の採用基準に合わせて入れ替えて使ってください。項目名だけを真似しても効果はありません。入れ替えるときは、ステップ3でお伝えした段階定義もセットで書き直すのがポイントです。

評価項目（区分）	何を見るか
業務遂行の再現性（スキル）	前職での成果が、本人の判断と行動によるものとして説明できるか
学ぶ姿勢（マインド）	未経験の業務にどう向き合ってきたか。教わり方・調べ方の具体
周囲との関わり方（マインド）	チーム内で意見が食い違ったときの振る舞い。役割の取り方
仕事の優先順位づけ（スキル）	複数の仕事が重なったときの判断の順序と、その理由
志望の具体性（志望度）	同業他社ではなく自社を見ている理由を、事実に基づいて語れるか
働き方の相性（定着）	勤務地・勤務時間・繁忙期の実態を理解したうえで、無理なく続けられるか

記入欄は、項目ごとに「点数（1〜5）」と「根拠となった発言・行動（1〜2行）」の2つがあれば十分です。根拠の欄があれば、合議で点数が割れたときにすぐに突き合わせることができます。逆に、長文を書かせる所感欄を設けると書かれなくなってしまうため、あえて1〜2行に制限しておくほうがしっかりと埋まります。

シートの末尾には、総合点ではなく「合格ラインを満たしているか」の判定欄を置きます。総合点で足し算をしてしまうと、必須要件に対応する項目が低くても、他の項目でカバーされて選考を通過してしまうことがあるためです。「必須項目は4以上、その他は3以上」といった形で、項目ごとの下限を先に決めておいてください。

一次面談で重心を置くところと、当てにならないところ

弊社が一次面談の設計で重心を置いているのは、上の表でいう5と6、つまり「志望度」と「働き方の相性」です。スキルの見極めは二次面接以降でも社内の方が判断できます。しかし、通勤の現実性や家庭の事情との兼ね合いは、一次面接で確かめておかないと、その後の工程がまるごと無駄になってしまうからです。

聞き分けるポイントは、回答の中身よりも「自分の言葉で答えているか」です。志望理由が求人票の言葉の言い換えにとどまっているのか、自分の状況と結びつけて語られているのかによって、段階の判断は変わってきます。

逆に、当てにならないと考えているのが「コミュニケーション能力」という項目です。明確に定義しないまま置いてしまうと、面接の場で緊張せずに話せたかどうかの採点になってしまいます。結果として、初対面の30分が得意な人が高く評価されるだけの項目になりがちです。

面接で流暢に話せることと、入社後に報告や相談がしっかりできることは別の能力です。この項目を置くのであれば、「分からないことを分からないと言えたか」「質問の意図とずれた答えを自分で修正できたか」など、実際の行動で確かめられる定義に割り直すことをおすすめします。

記入例｜同じ回答を、2人の面接官がどう書き分けるか

型を見ただけでは実際の使い方が掴みにくいかもしれません。そこで、記入のイメージを1つ挙げておきます。

評価項目「学ぶ姿勢」について、応募者から次のような回答が返ってきた場面を想定します。

この回答に対する記入は、たとえば次のようになります。

面接官と点	根拠となった発言・行動
A（社長）4点	新システム導入時に自分でマニュアルを読み、手順書を作成。指示ではなく自発
B（現場責任者）4点	部署内に共有するところまで実行。ただし成果（作業時間の変化等）までは語られず

点数が同じでも、根拠の欄にはそれぞれ別のことが書かれています。Aは自発性を評価し、Bは実行と成果の有無を見ています。この差が可視化されるからこそ、合議の場で「では二次面接では、成果まで追える人かどうかをもう一段確認しよう」という具体的な次の一手が決まります。

評価の点が割れたときこそ、シートの価値が出ます。たとえばAが4点、Bが2点だった場合、根拠の欄を突き合わせれば、Bが「休憩時間にやったということは、業務時間内に段取りができていない」と読み取っていたことが分かります。この読みの違いは、シートがなければ「なんとなく評価が分かれた」で終わっていたはずの部分です。

作った評価シートを共有し、運用に乗せる

シートは、面接官に配って終わりではありません。面接官の間で解釈をそろえ、選考のたびに見直していく。ここまでやって、ようやく判断の物差しとして機能するようになります。

面接前に、10分だけ擦り合わせる

新しいシートを使い始めるときは、面接官全員で一度だけ擦り合わせの時間を取ってください。過去の応募者の回答例をいくつか用意して、各自が独立して点数をつけます。そして、点数が割れた項目について「なぜその点にしたか」を話し合います。

この10〜20分をやるかどうかで、その後の合議の質が大きく変わります。段階定義の文章だけでは書ききれなかった重みづけが、会話を通じて揃っていくからです。

記録を残し、入社後と突き合わせる

選考が終わったあとも、シートは捨てずに残しておきます。半年後、その方が現場でどう働いているかと、選考時の点数を突き合わせてみてください。高評価だった項目が、入社後の活躍としっかり結びついているか。逆に早期に辞めてしまった方は、どの項目を見落としていたかを確認します。

この振り返りを重ねていくと、評価項目そのものを入れ替える判断ができるようになります。評価シートは、使うたびに自社に合わせて育っていくものです。最初から完璧を目指す必要はありません。まずは5〜7項目で始めて、選考のたびに1行ずつ直していくくらいの構えがちょうどいいと考えています。

聞いてはいけない項目を、シートの側で防ぐ

もう一点、シートには防御の役割もあります。応募者本人の適性や能力に関係のない事項は、選考の判断材料にしてはいけないとされています。たとえば、本籍地や家庭環境、支持政党や信条などです（厚生労働省「公正な採用選考」の考え方より）。

評価項目と質問を紐づけておけば、聞くべきことがシート上で明確に決まります。そのため、悪気のない雑談が横道に逸れてしまう余地そのものが減ります。シートの余白に「この面接では確認しない事項」を一行入れておくのも、地味ですが有効な方法です。

面接評価シートについてよくある質問

Q1. 評価は5段階と4段階、どちらがいいですか?

5段階をおすすめします。4段階（偶数）にすると「どちらとも言えない」という真ん中の評価を潰せる利点はあります。しかし中間がないぶん、判断に迷った項目で無理に上下どちらかに寄せることになってしまいます。基準点となる「3」の定義さえきちんと書いてあれば、5段階にしても中央に集まりすぎることはありません。

Q2. テンプレートをそのまま使ってはいけませんか?

項目名と枠組みについては、参考にして構いません。ただし、5段階の定義文だけは自社で書き直してください。ここが一般的な言葉のままだと、面接官の主観がそのまま点数に直結してしまい、シートを使う意味がなくなってしまいます。自社の採用基準に照らし合わせて、「3はどんな受け答えか」を具体的に書く。この作業こそが、シートづくりの本体になります。

Q3. 面接官が社長一人でも、評価シートは必要ですか?

必要だと考えています。面接官が一人であっても、面接する応募者が複数になれば必ず比較が発生します。記憶に頼って比較すると、後から会った人ほど有利になりやすいといった偏りが出やすくなります。項目ごとに点数と根拠が残っていれば、日をまたいだ比較でも判断がぶれることはありません。

Q4. 評価が全員一致で高いのに、採用を見送るのはおかしいですか?

おかしくはありません。評価シートは合否を自動で決めるための装置ではなく、判断の材料をそろえるための道具です。職種と本人の希望がずれている、入社時期が事業計画と合わないなど、項目には表れない事情で見送ることは十分にあり得ます。ただし、その理由もしっかり記録に残しておくと、次回の要件見直しに活かすことができます。

評価シートは、見極めを次の面接官へ引き継ぐ

ここまで、面接評価シートの作り方について、項目の切り出しから5段階の定義、記入例、運用までを見てきました。

改めて整理すると、評価シートの役割は、面接官それぞれの頭の中にしかなかった見極めを、社内で引き継げる形に変換することです。点数そのものよりも、段階の定義文と根拠の一行に価値があります。まずは5〜7項目に絞ってシートを作成し、面接官同士で10分だけ擦り合わせをしてみてください。これだけで、面接官が入れ替わっても判断の水準を保てるようになります。

一方で、シートを整えれば採用がうまくいくかというと、そこは別の話です。そもそも面接に来てもらえていなければ、シートを使う場面が来ません。選考の設計と母集団形成（いわゆる応募数を増やすこと）は、どちらか片方では機能しない両輪です。

参考記事：『【原因5つ】人材確保ができないのはなぜ？応募が来ない会社の見直す順番』

もし、シートの設計から面接の実施までを本業の片手間で回すのが難しいと感じたら、部分的に外へ任せることも検討してみてください。評価項目の設計だけ第三者の目を入れる、一次面談そのものを任せる、といった進め方も可能です。社内の人が相手だと身構えてしまう求職者も、第三者が面談に入ることでかえって本音を話しやすくなるという利点もあります。

参考記事：『【基礎から解説】採用代行(RPO)とは？任せられる業務と、選び方5つの基準』

御社の面接体制や採用フェーズをうかがったうえで、どこから整えるのが効くかをご提案します。「評価項目を作りたいが、何から書けばいいか分からない」という段階でも構いません。

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