採用基準の作り方｜「いい人がいない」を人材要件と5ステップで解く

「うちには、いい人がなかなか来なくてね」

地方の中小企業で採用のお話をうかがっていると、決まって出てくる一言です。応募がないわけではない。それでも「これは」と思える人に出会えないまま、募集の期限だけが近づいてきます。

この感覚は市場のせいだけではありません。「いい人」の中身が、社内の誰の頭の中でも言葉になっていない——詰まりの本体はそこにあります。言葉になっていなければ求人票にも書けず、面接で何を見ればいいかも決まりません。その言葉にする作業が採用基準づくりです。

採用基準とは｜人物像を選考で使える形にしたもの

採用基準とは、応募者を採用するかどうかを判断するための、あらかじめ決めておいた物差しのことです。ここで大事なのは、単なる希望条件の一覧ではなく、「この人は基準を満たしているか」と実際に照らし合わせられる粒度まで具体化されているかという点です。頭の中にある「なんとなく元気で真面目な人」は、まだ採用基準ではありません。

採用基準・人材要件・求める人物像の違い

この3つは、現場でほぼ同じ意味で使われがちですが、整理しておくと作業の順番が見えやすくなります。

• 求める人物像：どんな人に来てほしいかを、人物として描いたもの。採りたい人物像（ペルソナとも呼ばれます）とほぼ同じ意味で使われます
• 人材要件：その人物像を、経験・スキル・志向といった要素に分解して書き出したもの。「必須」と「歓迎」に振り分けるのもこの段階です
• 採用基準：人材要件を、選考のどの場面で・どうやって確かめ・どこからを合格とするかまで決めたもの

つまり、人物像を描き（誰に来てほしいか）、要件に分解し（何を持っている人か）、基準に落とす（どう確かめて、どこで線を引くか）という順番です。多くの会社で止まっているのは、2番目から3番目に進むところだと感じています。要件までは求人票に書いてあるのに、「では面接でどう確かめるのか」が決まっていない。だから面接官の主観に頼るしかなくなる、というわけです。

「いい人がいない」の正体は、たいてい基準の不在にある

「いい人がいない」と感じているとき、社内で何が起きているかを分解してみます。

社長は「素直で、長く続けてくれる人」を想像している。現場の課長は「明日から現場を回せる経験者」を想像している。面接に同席した総務の担当者は「他の社員と雰囲気が合いそうな人」を見ている。三者三様の物差しで同じ応募者を見て、それぞれ別の理由で首をかしげる。結果として残るのは「なんか違う」という共通の感想だけ、という状態です。

このとき本当に不足しているのは応募者ではなく、三者が同じものを見るための共通言語です。基準がそろっていないままいくら面接を重ねても、「違う」が積み上がるだけで、採用は前に進みません。

採用基準がないまま選考を進めると何が起きるか

採用基準を決めずに選考を進めると、判断のブレ、選考スピードの低下、そして要件の過剰な盛り込みという3つの詰まりが同時に起きます。どれも単独の失敗に見えて、根は同じところにあります。ここを押さえておくと、基準づくりを「面倒な事務作業」ではなく、歩留まり改善の打ち手として捉え直せると思います。

評価がぶれて、選考スピードと歩留まりが落ちる

面接官ごとに見ているものが違うと、合否の擦り合わせに時間がかかります。「私は良いと思った」「いや、あの受け答えはどうか」という水掛け論になり、結論が翌週の会議まで持ち越される。この数日が、そのまま辞退率に効いてきます。

もう一つ見落とされがちなのが、応募者側から見た印象です。一次面接と二次面接で聞かれることの方向性がまるで違うと、求職者は「この会社は何を求めているんだろう」と不安になります。志望度は、条件だけでなく「自分がこの会社に必要とされている実感」で上下します。基準が共有されていない選考は、それだけで志望度を削っているというのが本当のところです。

要件を盛り込みすぎて、応募そのものが来なくなる

もう一つ、地方の中小企業でとくに多いのが逆方向の失敗です。「自社に合わない人からの応募は減らしたい」という気持ちが強いあまり、募集要項の条件を厳しくしすぎてしまうケースです。

「業界経験3年以上」「有資格者に限る」「即戦力の方」——一つひとつはもっともに見えます。ところが、これらを重ねた瞬間に、通勤圏内にいる候補者はほとんど残りません。地方では、現実的に通える範囲がおおむね片道1時間／25〜30km圏内に限られます。その中で業界経験も資格も転職意欲もそろっている人を待つのは、条件を厳しくしているというより、母数をゼロに近づけている状態に近いです。

ちなみに弊社の支援先でも、岐阜の製造業・正社員6名ほどの会社で、社長が一人で採用を兼務し、スキル要件を高く設定した結果、1年間まったく応募が来なかったというケースがありました。要件を見直し、受け皿となる採用サイトを整えたところで、ようやく応募が動き始めています。要件を絞り込むことと、間口を狭めることは、まったく別のことなんですよね。

採用基準づくりは、この2つの失敗をどちらも避けるための作業です。「誰でもいい」でもなく「完璧な人だけ」でもない線を、事前に社内の合意として引いておく。「うちの基準は、たぶん言葉になっていない」と感じた方は、現状の棚卸しから一緒に整理することもできます。

作り方｜人材要件から評価項目まで5ステップ

採用基準は、次の5ステップで作ります。事業計画から採用理由を言語化し、活躍している社員から要件を逆算し、スキルとマインドに分け、必須と歓迎に振り分け、最後に評価項目と段階基準に落とす。この順番を飛ばして「評価項目だけ作る」と、たいてい現場で使われないまま棚に戻ります。

ステップ1：事業計画から採る理由を言語化する

出発点は、募集職種ではなく事業です。来期この事業を伸ばしたいから現場をあと2人増やす、ベテランの退職に備えて技術を引き継ぐ人を先に入れておく——採用理由を事業の言葉で説明できるかどうかを、最初に確かめます。

ここが「人が足りないから」で止まっていると、要件はどうしても曖昧になります。逆に「3年後にこの工程を任せられる人」と言えるなら、必要な経験も、育成にかけられる時間も、給与の幅も自然と決まってきます。採用計画そのものの立て方は別記事で詳しく整理しているので、ここが固まっていない方は先にそちらを確認してみてください。

ステップ2：活躍している社員から要件を逆算する

次にやるのが、いま社内で成果を出している人の観察です。理想像を空想で描くより、実在する人から逆算したほうが、要件は圧倒的に具体的になります。

見るのは、経歴だけではありません。その人がどんな場面で力を発揮しているか、どんな判断のクセを持っているか、入社時点で何を持っていて何を後から身につけたか。この「後から身につけたもの」を見つけられると、要件から外していい項目が見えてきます。入社後に育つものを入社時の必須条件に入れてしまうのが、要件の盛りすぎで一番多いパターンです。

あわせて、早期に辞めた人の共通点も振り返っておきます。合わなかった理由がスキル不足ではなく働き方や価値観のズレだったなら、そこはマインド側の要件として言語化する価値があります。

ステップ3：要件を「スキル」と「マインド」に分けて書き出す

洗い出した要素を、2つの箱に分けます。

• スキル要件：経験年数、資格、扱える機械やソフト、運転免許など。書類と質問で客観的に確かめやすいもの
• マインド要件：仕事への向き合い方、チームでの振る舞い、学ぶ姿勢、価値観の相性など。面接での具体的なエピソードから推し量るもの

分ける理由は、確かめ方がまったく違うからです。スキルは書類選考で足切りできますが、マインドは書類では分かりません。逆に、マインドを面接で見極めるには、それ用の質問を用意しておく必要があります。この2つを一緒くたにした要件リストは、どこをどう確認すればいいのかが決まらず、結局は面接官の印象論に流れがちです。

地方の中小企業では、マインド要件のほうが定着に効くことが多いと感じています。少人数の職場ほど、一人の合う・合わないが全体に響くからです。スキルは入社後に伸ばせても、価値観の擦り合わせは後からでは難しい。スキル要件を1段ゆるめ、マインド要件を1段具体的にするほうが、長く働いてもらえる採用になりやすいです。

ステップ4：必須要件と歓迎要件に振り分ける

書き出した要件を、そのまま全部を条件にしてはいけません。ここで必須要件（これがないと業務が成立しない）と歓迎要件（あると立ち上がりが早い）に振り分けます。

振り分けの目安はシンプルで、「これがなくても、半年育てれば戦力になるか?」と自問することです。答えがイエスなら歓迎要件です。必須に残していいのは、法令や安全上どうしても必要な資格、その業務の前提となる免許、そして本当にゼロからでは務まらない中核の経験くらいだと考えてください。

目安として、必須要件は3つ前後まで。5つ、6つと並んだ時点で、母数はかなり削られていると考えたほうがいいです。歓迎要件は多めに書いても応募のハードルは上がりにくいので、「こういう経験があると、より活躍しやすい」という形で厚めに載せるほうが、求人票としても魅力が伝わります。

要件が固まったら、採用条件として給与・勤務地・働き方まで含めて整理します。ここで同じ商圏の競合が何を打ち出しているかを調べておくと、自社の条件がどう見えるかが分かります。相手の手札を見ずに条件を決めるのは、比較される前提の採用ではもったいないところです。

参考記事：『【4つの型】「求める人物像」とは？採用サイトに書くときの外せない点』

ステップ5：評価項目と、5段階の判断基準に落とし込む

最後に、要件を選考で使える形に変換します。ここまでが人材要件の定義で、ここからが採用基準です。

やることは3つです。

1. 要件ごとに評価項目を立てる（例：マインド要件「学ぶ姿勢」→ 評価項目「未経験の業務に取り組んだ経験と、その進め方」）
2. 各項目を段階で定義する（5段階なら、3を「期待どおり」の基準点に置き、1と5が何を指すかを言葉で書く）
3. 合格ラインを先に決める（全項目3以上／必須要件に対応する項目は4以上、など）

段階の定義は、抽象語ではなく行動の言葉で書くのがコツです。「積極性が高い」ではなく「前職で自分から改善提案を出し、実行まで持っていった経験を具体的に語れる」。この粒度まで書いておくと、面接官が違っても評価がそろいます。

評価項目とその段階定義を1枚にまとめたものが、面接評価シートです。実際のシートの作り方と項目の型は、別記事で具体的に整理しています。

基準を言葉にすると判断がどう変わるかは、支援の現場で繰り返し見てきました。

静岡県西部で精密板金加工を営む従業員65名ほどの会社では、キックオフで社長にうかがうと「即戦力かどうか以上に、共に働きたくなる人柄かどうか」という判断軸が出てきました。この会社では、これまでの退職者17名のうち29%が1年未満での退職である一方、1年を超えると一気に定着するという傾向があります。

そこで「定着している人の共通点は何ですか」と尋ねると、「比較的自分から話せる、明るい人」「自分からあれをやりたい、これをやりたいと言う人」という言葉が出てきました。それまで社内で言葉になっていなかった基準です。さらに「単純に労働だけを望んでいる人はミスマッチになる」という、採らない側の基準も出てきました。

こうして言語化した「人柄」「自主性」を、求人本文と採用サイトの共通言語として反映する方針に落とし込んでいます。基準を紙に落とす作業は、突き詰めれば「うちで定着した人・しなかった人の共通点は何か」という問いから始まります。

基準を言語化する価値がいちばんはっきり出るのは、面接そのものより、面接後のすり合わせの場面です。基準がないままだと、合議は「良い人だったと思う」「うちには合わない気がする」という印象の交換になり、結論は声の大きい人の感覚に引っ張られます。基準があると、同じ場面が「学ぶ姿勢は3、志望の具体性は2。この2を許容するか」という議論に変わり、見送るにしても理由が残る。この理由の蓄積が、次の募集で要件を見直すときの材料になります。

もう一つ、基準づくりの過程では、社長と現場責任者の答えが食い違うこと自体を織り込んでおいてください。経営側は「将来を任せられるか」で見て、現場側は「明日から一緒に働けるか」で見るため、求める人物像は構造的にずれます。どちらかが間違っているのではなく、時間軸が違うだけです。食い違いが出たら、必須要件はどちらの視点で決めるのかを先に合意しておくと、面接のたびに同じ衝突を繰り返さずに済みます。

決めるときに外せない公正な採用選考の考え方

採用基準は自社で自由に決められますが、一点だけ、法令上の枠があります。応募者本人の適性・能力に関係のない事項を、選考の判断材料にしてはいけないという考え方です。厚生労働省が「公正な採用選考」として示している基本方針で、採用基準を紙に落とす前に一度確認しておきたいところです。

具体的には、次のような事項を採用基準に含めたり、面接で把握しようとしたりすることは避ける必要があります。

• 本人に責任のない事項：本籍地や出生地、家族の職業や収入、家庭環境、住宅の状況など
• 本来自由であるべき事項：宗教、支持政党、思想信条、購読新聞や愛読書、尊敬する人物など

「地元に長く住んでいる人がいい」「親御さんが同業なら理解がありそう」——地方の採用では、悪気なくこうした話題が出やすい場面があります。ただ、これらは本人の適性・能力とは関係のない情報です。雑談のつもりでも、選考の場で聞けば把握したと見なされ得ます。面接官が複数いる会社ほど、事前に「聞かない項目」を共有しておいたほうが安全です。

あわせて、募集・採用における年齢制限は原則禁止（労働施策総合推進法）、性別を理由とした募集差別も禁止（男女雇用機会均等法）です。「若手がほしい」という本音があっても、それを要件として書いた時点で原則に反します。必要なのは年齢ではなく「未経験から習得する意欲」なのだとしたら、その言葉で要件を書けばいい、ということです。なお、業務上の必要性が認められる例外もあるため、迷う場合は労働局やハローワークに確認するのが確実です。

（※1）

<small>※1 厚生労働省は、採用選考時に配慮すべき事項として、本人に責任のない事項（本籍・出生地／家族／住宅状況／生活環境・家庭環境）、本来自由であるべき事項（宗教／支持政党／人生観・生活信条／尊敬する人物／思想／労働組合・学生運動などの社会運動／購読新聞・雑誌・愛読書）、および採用選考の方法（身元調査／合理的・客観的必要性のない健康診断／適性・能力と無関係な応募書類の使用）の計14項目を挙げている。参考：厚生労働省 公正採用選考特設サイト「採用選考時に配慮すべき事項」 https://kouseisaiyou.mhlw.go.jp/consider.html </small>

作った採用基準を現場で機能させる｜すり合わせと運用

採用基準は、作った時点では半分しか完成していません。面接官の間で解釈をそろえ、選考のたびに見直して初めて、判断の物差しとして働き始めます。ここを飛ばすと、せっかく作った基準が「面接前に一度だけ目を通す資料」になってしまいます。

同じ回答を、同じ点数で見られるようにする

やり方はシンプルです。過去の応募者の回答や、想定される受け答えをいくつか用意して、面接官それぞれが独立に採点します。そのうえで、点数が割れた項目について「なぜその点にしたか」を言葉にして突き合わせる。

ここで面白いのは、点数のズレそのものより、ズレの理由に価値があることです。「自分は前職の退職理由を重く見た」「私は入社後にどう働きたいかを重視した」——この会話を一度やっておくと、基準の文言では書ききれなかった重みづけがそろいます。1時間の擦り合わせで、その後の選考の判断がまとまるようになります。

あわせて、選考が終わるたびに振り返る習慣も持っておきたいところです。入社後に活躍している人は選考のどの項目で高評価だったか、早期に辞めた人はどの項目を見落としていたか。この振り返りを重ねるほど、採用基準は自社の資産になります。求人広告のように出稿を止めれば消えるものではなく、続けるほど積み上がる種類の取り組みです。

整えても応募が来ないなら、疑うのは露出

最後に、順番の話を一つ。

採用基準を丁寧に作っても、そもそも応募が届いていなければ、基準を使う場面が来ません。「いい人がいない」の裏側には、要件の問題ではなく、そもそも求人が見つけてもらえていないというケースがかなり混ざっています。基準を整えたのに応募数が変わらないときは、要件をさらにゆるめる前に、露出の側を点検してみてください。

そして、基準が明確になったぶん、選考中盤から後半の設計も効いてきます。基準に合う人ほど他社も欲しがりますから、面接の辞退や内定辞退をどう防ぐかは、基準づくりとセットで考えておく価値があります。

採用基準についてよくある質問

Q1. 採用基準は、職種ごとに作る必要がありますか?

業務内容が違えば必須要件も変わるため、職種ごとに作るのが基本です。ただしマインド要件（価値観や働き方の相性）は全社共通にしておくと運用が楽になります。「全社共通のマインド要件3項目＋職種別のスキル要件2〜3項目」という組み方が、少人数の会社では現実的です。

Q2. 選考基準は、求人票や採用サイトに公開したほうがいいですか?

すべてを公開する必要はありませんが、求める人物像と必須要件は明示したほうがいいと考えています。求職者は複数社を比較して応募先を決めています。何を求めているかが書かれていない求人は、そもそも自分ごとにしてもらえません。評価項目の段階定義や合格ラインは社内資料で構いません。

Q3. 応募者が少ないときは、採用基準を下げるべきでしょうか?

下げる対象を分けて考えてください。歓迎要件に置いた項目を必須から外す調整は有効です。ただしマインド要件まで妥協すると、入社後の定着に跳ね返ります。採用のゴールは内定ではなく定着ですから、緩めるならスキル側から、が基本の順序です。それでも母数が足りないなら、基準ではなく露出と受け皿を疑うほうが筋がいいです。

Q4. 採用基準は、どれくらいの頻度で見直せばいいですか?

募集を1回終えるたびに、簡単でいいので振り返るのがおすすめです。加えて事業計画が変わったタイミングでは要件そのものを組み直します。基準は一度作って終わりではなく、選考の結果を反映させながら精度を上げていくものです。

採用基準は、見極めを社内で共有するためにある

ここまで、採用基準の作り方を、人材要件の定義から評価項目への落とし込み、そして運用まで見てきました。

最後に一つだけ強調しておきたいのは、採用基準の目的は応募者をふるい落とすことではない、ということです。基準の本当の役割は、社内でバラバラだった「いい人」の中身を、同じ言葉に揃えることにあります。揃えば判断が速くなり、選考スピードが上がり、辞退が減る。求人票に書くべきことも、面接で何を聞けばいいかも決まる。採用基準は、その全部の起点にある一枚です。

とはいえ、ここまでの作業を「本業の片手間でやるのは正直しんどい」と感じた方もいると思います。それは自然な感覚です。採用担当者のおよそ9割は本業と兼務していますし、採用に必要な作業は必須作業だけでも40以上あります。要件の言語化はその中の1つに過ぎません。

参考までに、弊社自身も採用広告を一切使わずに年間1,152名のエントリーを集め、そのなかから採用しています。これだけの母数があると、基準に照らして本当に合う人だけを妥協せずに選べます。逆に言えば、基準が機能するのは母数があってこそでもあるわけです。

ただし、母数が細い状態で基準だけを厳しくすると、単に会える人を減らすだけになります。よほど書類で落とす理由がない限り、まず会って話を聞くほうがいいと考えています。基準は、応募者をふるいにかけるためではなく、会ったあとの判断をそろえるために使ってください。

すべてを自社で抱える必要はありません。要件の言語化だけ第三者の目を入れる、一次面談だけ任せる、露出の設計から一緒に組み直す——詰まっているところだけを外に出す進め方もできます。御社の規模や採用フェーズをうかがったうえで、どこから手をつけるのが効くかをご提案します。「基準を作りたいが、何から言葉にすればいいか分からない」段階でも構いません。現状の棚卸しからご一緒します。

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